О том, что такое цифровая трансформация и зачем она бизнесу в 2022 году, мы уже рассказали в этом тексте. Но как ее реализовать? И для небольших, и для глобальных изменений в компании нужна стратегия. Она поможет внедрять технологии в бизнес-процессы осознанно, с пользой для предприятия, а не просто брать то, что сработало у конкурента. Что такое стратегия цифровой трансформации, как ее разрабатывают и кто этим занимается — разбираемся вместе с генеральным директором АО «Электронная Москва», ИТ-предпринимателем, бизнес-трекером ФРИИ и Фонда «Сколково» Александром Жигалиным.
Что такое стратегия цифровой трансформации
Если на старте цифровой трансформации вы задаете себе вопрос «Зачем это делать?» — вы уже начали создавать стратегию.
Стратегия цифровой трансформации (ЦТ) — это комплексное понятие. В стратегию входит исследование текущего состояния компании, постановка целей для развития. Также при создании стратегии специалисты изучают отрасль, тренды цифровизации. Итог этого исследования — документ с дорожной картой цифровой трансформации и рекомендациями по выбору инструментов, KPI процесса.
Цифровую трансформацию можно поделить на два блока. Первый — работа с уменьшением операционных расходов. В этом случае цели и план будут простыми: разбираться в текущих бизнес-процессах, найти способы снизить затраты за счет цифровых технологий. Например, электронный документооборот ускоряет взаимообмен с поставщиками, оплаты. В результате вы быстрее получаете деньги и повышаете важный для компании показатель оборачиваемости средств. Или, например, при помощи интернета вещей вы ставите наблюдение за оборудованием.
Интернет вещей (Internet of Things, IoT) — концепция сети передачи данных между физическими объектами («вещами»). Сеть организовывается с помощью встроенных в физические предметы датчиков, которые собирают данные, и ПО, которое их обрабатывает. Самый простой пример IoT — фитнес-трекер, который может наблюдать пульс человека, считать шаги и отслеживать фазы сна.
За счет этого можно предотвратить поломки оборудования, сократить затраты на его ремонт и обслуживание. Вам не нужно будет оплачивать ремонтного рабочего, который регулярно приходит и осматривает оборудование, — за него это сделает специальный датчик. Данные с него идут в систему мониторинга, которая предупредит о возможной поломке, напомнит о плановом обслуживании или среагирует на экстренные случаи. Большинство компаний в России сейчас работают над этим блоком цифровой трансформации.
Второй блок цифровой трансформации — это способ создания для компании нового способа зарабатывать деньги при помощи цифровых инструментов. Это может быть создание новых цифровых бизнес-моделей внутри существующего бизнеса или вынесение их в отдельный бизнес.
Например, завод КАМАЗ производит автомобили — это их основной бизнес. Около года назад они запустили портал аренды спецтехники на базе шасси КАМАЗ. Через сервис можно на короткий срок арендовать подъемный кран, вышку или самосвал. В этом бизнесе КАМАЗ выступает посредником: у них покупают вышки и краны, а КАМАЗ предлагает эту спецтехнику сдавать в аренду через их сервис. Сама компания при этом берет комиссию. Это цифровая бизнес-модель «многосторонней платформы», которая имеет мало общего с основным бизнесом, но дает новый способ для КАМАЗа зарабатывать деньги.
В стратегии цифровой трансформации нужно учитывать оба этих блока: снижение издержек и новые способы зарабатывать деньги. Большая трансформация и изобретение новой бизнес-модели без сокращения издержек не то чтобы невозможны, но затруднительны.
Как создать стратегию цифровой трансформации
Для простого бизнеса, например продажи товаров, стратегию трансформации можно не изобретать. Она уже используется в мировых практиках. Первое, что нужно сделать, — перевести как можно больше простых операций в электронный вид. Это весь бумажный документооборот с подрядчиками, поставщиками и покупателями. За счет этого мы экономим деньги: нам нужно меньше времени и сотрудников для операционки. Дальше можно размышлять над автоматизацией функционала разных сотрудников, это помогает сократить затраты на персонал.
В крупных и более сложных компаниях стратегия цифровой трансформации создается в несколько этапов:
- Стратегическая сессия топ-менеджмента компании. На этих сессиях руководство определяет цели компании на ближайшие пять-десять лет, ставят цели по росту прибыли, запуску новых направлений и повышению эффективности бизнеса. Далее эти цели разбивают во времени: что должно произойти через три года, через год.
- Исследование компании и ее точек роста, анализ конкурентов. На этом этапе нужно выяснить, какие тренды есть в отрасли, что уже внедрили конкуренты. Исходя из анализа конкурентов, можно определить, где находится компания по отношению к лидерам отрасли: отстает, догоняет или близка к ним. У догоняющих здесь будет преимущество. Те, кто идет впереди, всегда экспериментируют, совершают и исправляют ошибки. Последователи могут использовать опыт тех, кто уже успешно прошел путь цифровой трансформации.
- Исследование технологических и управленческих трендов. Для цифровой трансформации важно выбрать актуальные инструменты. Если мы видим, что весь мир движется в сторону электротранспорта, то создавать новые направления с использованием паровой тяги, наверное, не стоит.
- Формирование портфелей проектов. На этом этапе можно взять value chain или цепочку создания ценности компании и на ней разобрать, в каких аспектах бизнеса вы можете внедрить цифровые технологии. Например, в части логистики нужно сократить время на отгрузку-приемку готовой продукции, в части производства — снизить операционные расходы на ремонт оборудования. Для каждого проекта нужно прописать цели, задачи, образ хорошего результата. Затем их нужно разложить в календарном плане, назначить каждому портфелю проектов ответственного руководителя. На этом этапе вы формируете пилотную версию стратегии.
- Тестовое внедрение, проверка эффективности. На этом этапе можно сделать систему автоматизации на коленке и попробовать внедрить ее на небольших объемах компании. Важно показывать руководителям быстрый результат: сколько удалось сэкономить на небольшом внедрении, а вот сколько сэкономим или заработаем на нем через год, два, пять лет.
- Выбор сценария проектного управления. Здесь можно выбрать стандартный сценарий проектного управления, который называется Waterfall, или любой из фреймворков Agile-управления, например Scrum.
Waterfall — это модель для разработки продуктов, которая позволяет решать задачи по принципу последовательного плана без возврата на предыдущие этапы. Графически ее можно представить в виде непрерывного потока или водопада. Также модель Waterfall часто называют каскадной. Узнать больше.
Agile — это группа методик для гибкого управления проектами в команде разработки. Рабочий процесс при таком подходе разбивается на небольшие временные промежутки, их еще называют спринтами (от английского sprint — бег на короткую дистанцию) или итерациями. Во время каждого спринта команда разработки создает часть продукта, которую можно протестировать и оценить. Такой подход позволяет вносить существенные изменения в проект, даже когда разработка в самом разгаре. Узнать больше.
По сценарию Waterfall, если вы решили полететь на Марс, вы строите ракету, тестируете ее и летите на Марс. В Agile-подходе вы проектируете ракету, в процессе итераций понимаете, что Марс вам не нужен, подумываете о том, чтобы полететь на Уран, а оказываетесь в итоге на Луне.
В Agile можно возвращаться на шаг назад, если вы не получаете нужного результата. Чтобы при этом не тратить много денег акционеров, итерации нужно делать короткими и дешевыми, чтобы быстро определиться с путем ЦТ.
- Формирование документа для руководства. Если вы не записали стратегию — значит, ее не существует. В документе обязательно должна быть дорожная карта с планом внедрений, список рекомендованных цифровых инструментов и рекомендации по сценарию проектного управления. Это executive summary, которое может уместиться на двух листах или нескольких слайдах презентации. Однако не каждый руководитель поверит вам, если под два листа не подложить огромную стопку документов с исследованиями и обоснованиями. Фиксируйте каждый этап разработки стратегии: исследование компании, анализ конкурентов, изучение трендов и цифровых инструментов. Добавьте эти данные в финальный документ, чтобы у руководства не возникало вопросов.
Как только стратегия готова и одобрена руководством, она переходит в ответственность проектного менеджера, который будет ее реализовывать. Этот специалист выбирает конкретные технологии, собственное или покупное ПО и другие организационные вопросы. Работа стратега на этом этапе выполнена.
Как стратегия цифровой трансформации экономит миллионы
Я участвовал в разработке цифровой трансформации одного крупного металлургического холдинга. Сначала на уровне топ-менеджмента составили стратегию компании на 10–15 лет вперед: как предприятие будет развиваться, какие есть угрозы и возможности. Главной целью было повысить показатель EBITDA. Нужно было, чтобы каждый департамент внес вклад, в том числе ИТ.
Здесь началась моя работа. Совместно с руководителями по логистике, сбыту, производству, ремонту мы провели локальные стратегические сессии. Мы сделали обзор технологий, которые применяются у конкурентов, провели сбор потребностей, что мы хотим и не хотим изменить. Для каждого блока мы сформировали портфель проектов. Проработали дорожные карты, ожидаемый результат и сроки его достижения, какой бюджет нужен, когда произойдет возврат инвестиций, как это повлияет на EBITDA.
Проекты, в которых эффект был предсказуемым и очевидным, мы запустили сразу. Одновременно внутри мы создали департамент цифровой трансформации, который и делал дешевые тестовые проекты по каждому направлению бизнеса.
Например, мы запустили один очень простой в технической реализации проект. Мы написали модель расчетов для доменной печи в Excel-таблице. Человек из департамента ЦТ сидел рядом с оператором доменной печи, давая ему рекомендации по режиму работы в соответствии со своей моделью. Так как доменных печей много, можно было сравнивать: как идет процесс с рекомендациями и без. В итоге этот проект на Excel за месяц работы дал в годовом пересчете 500 млн рублей к EBITDA компании, при том что сама реализация стоила 3–4 миллиона.
Такие маленькие победы очень важны. Когда мы работаем с ЦТ, есть несколько энтузиастов, которые двигают идею и горят ей. Есть все остальные, которые делятся на тех, кто склонен поддержать, и страшных консерваторов, которых нужно переубедить. Задача быстрых успешных проектов — перетянуть на свою сторону менее консервативное меньшинство, чтобы они активно участвовали в проектах. Консервативное большинство будет наблюдать за изменениями и включится на поздней стадии.
Кто занимается стратегией цифровой трансформации
Для формирования стратегии цифровой трансформации компании могут отправить на обучение сотрудника компании, нанять в штат специалиста или пригласить стороннего эксперта на аутсорсе.
В России пока что более распространенный подход — сотрудник в штате. При этом стоимость специалистов по цифровой трансформации и в целом работников ИТ-сектора довольно высока, ее подняли крупные компании вроде Газпромнефти и Сбера. Многие средние компании в результате не могут себе позволить нанять в штат высококвалифицированных специалистов с опытом.
В следующем поколении проектов цифровой трансформации участие специалистов на аутсорсе будет больше. Скорее всего, это будет гибридная модель, когда внутри компании есть руководитель цифровой трансформации, который хорошо понимает цели бизнеса, а под стандартные задачи ищут специалистов со стороны.
На программе «Мастер цифровой трансформации» мы готовим специалистов, которые либо возглавят процессы ЦТ, либо будут поддерживать руководителя, который их возглавит. Это управленцы, которые понимают, какие есть подходы и инструменты в стратегическом планировании.
На программе можно получить базовые навыки специалиста по ЦТ:
- знание подходов к управлению проектами;
- инструменты стратегического анализа: SWOT-анализ, PEST-тест, цифровое бизнес-моделирование;
- знание существующих технологических трендов, укладов, направлений;
- умение считать экономические показатели проектов (TCO, ROI) и управлять ими.
Обладая знаниями и навыками с курса и анализируя тренды рынка, выпускники программы смогут запустить процесс цифровых изменений в компании любого масштаба.
