В чем специфика работы на IT-компании стран Азии?

_-it-23
Эксперты рассказывают об ожиданиях от специалистов и внутренней бизнес-культуре

Это рубрика, в которой эксперты отвечают на актуальные и волнующие вопросы об IT-профессиях, будущем сферы и ее перспективах.

После начала кризиса многие IT-специалисты стали смотреть в сторону стран Азии. Работа в таких компаниях имеет свою специфику. О том, к чему нужно быть готовым, рассказывают эксперты.

Евгений Куртуков,

директор по стратегическому развитию Axoft

И на Востоке (имею в виду Ближний Восток и Центральную Азию), и в Азии (странах Юго-Восточной Азии) наблюдается огромная нехватка IT-специалистов. Цифровая трансформация идет с большим опережением. Страны регионов поглощают все самое новое, свежее. Работать на такие компании интересно, но везде есть нюансы.

В восточных странах есть момент с принятием решений: не всегда понятно, кто за что отвечает. Решение по тому или иному вопросу может растягиваться до бесконечности. В азиатских странах система работает четче. Но нет креативности: если ты поставил какую-либо задачу, ровно ее и сделают. В большинстве стран Азиатского региона на первом месте репутация: важно, чтобы тебя кто-то рекомендовал, у тебя обязательно должны быть хорошие отзывы.

В восточных и азиатских компаниях сложно ожидать проактивности. Специалисты там ждут четко сформулированных задач. Ожидать высокой креативности от них также не стоит — это просто не принято. В восточных странах все по договоренности. Если вы хотите выстраивать долгосрочные отношения с серьезным заказчиком, не стоит спорить. Замена ТЗ, новые задачи — часть специфики региона.

На Западе первичны технология и продукт, на Востоке — человеческие отношения. И в этом основная разница. Западные компании строят машину продаж. В центре ее — технология. Если она хорошая, то дальше успешно продвигается. На восточных и азиатских рынках важно не то, что ты покупаешь, а у кого. Это утверждение релевантно для специалистов, которые занимаются продажами и развитием бизнеса. В основе работы на восточных рынках лежат человеческие отношения. Когда ты работаешь с восточным заказчиком, он оценивает, кто ты, насколько ты профессионален. А только после этого — ценность технологии, которую ты принес.

Если же вы оказались в восточных или азиатских странах в качестве управленца, в целом вы должны быть готовы к следующему:

  1. На Востоке никогда не скажут «нет», услышать даже от бизнес-партнера это слово невозможно. Поэтому сложно разделить моменты реального нежелания сотрудничества и обычного проявления местной культуры. В этом отличие от работы в западных странах — в Европе умеют говорить «нет».
  2. Взаимодействия руководителя и команды имеют свою специфику. С одной стороны, нужно принимать во внимание, что сотрудники очень чувствительны к обратной связи, которую вы им даете. Прямая обратная связь, которая считается нормальной в российских компаниях, на Востоке покажется простой грубостью. С другой стороны, будьте готовы к дефициту обратной связи от вашей команды. Даже если сотрудник с вами глубоко не согласен, он не скажет вам этого напрямую или даже не покажет косвенно. Построение открытых и доверительных отношений и с командой, и с бизнес-партнерами — главная задача в компаниях Востока и Азии.

И на Ближнем Востоке, и в Азии сертифицированные кадры стоят сильно дороже обычных специалистов. Например, заработная плата инженера в Москве и Хошимине (Вьетнам) практически одинаковая. Это связано с дефицитом кадров, уровнем профессионального образования. IT-сфера находится на этапе развития, отстает от западных стран. Но важно понимать, что IT-рынок в Азии сразу создавался в новейшее время и использует последние технологии. Здесь, в отличие, например, от России, очень любят «облака». Компании нацелены на потребление всего нового, что связано с цифровым взрывом. Они голодные до технологий, уровень ограничений и требований от госрегуляторов низкий — нет нормативных актов, минимум правил. Люди максимально хотят прогрессивных технологий, и это отличное окно возможностей.

Андрей Крехов,

директор по специальным программам ICL Services

Мы много наслышаны про Китай, Южную Корею, Японию, а также про страны, которые находятся в Юго-Восточной Азии и в которых широко представлены различные технологические компании, включая IT. Их внутренняя бизнес-культура имеет много общего.

1. Разный темп речи. Например, работников из Восточной Азии часто обвиняют в нежелании выступать на групповых собраниях — как официальных, так и неформальных, что важно для IT-отрасли. Темп разговора и чередование в значительной степени зависят от культуры. В европейской и американской IT-культурах ценится динамичный и быстрый темп, в котором происходит разговор. Один человек может заканчивать мысль, когда другой, предвидя конец предложения, начинает говорить. Такой динамический обмен требует неявного знания о том, когда вступать в разговор, не прерывая его. Во многих азиатских и особенно восточноазиатских культурах человек ждет, пока кто-то закончит мысль. Иногда он даже потратит некоторое время на то, чтобы ее обдумать, и только потом отвечает. Это особенно важно в азиатских компаниях, когда разговор идет в профессиональном контексте или на иностранном языке (особенно на мандарин или кантониз).

2.  Минимум инициативы как проявление уважения к лидеру. Местные сотрудники азиатских IT-компаний из Азии не проявляют инициативы, что удивительно для европейцев. Лидерство — это процесс, в значительной степени зависящий от культуры. В англосаксонских культурах IT-компаний лидер часто рассматривается как человек, который занимает более высокое положение, чтобы контролировать процесс. Но ожидается, что сотрудники будут проявлять и собственную инициативу. Во многих культурах Южной и Восточной Азии лидеры считаются теми, кто дает указания, а сотрудники — теми, кто их выполняет.

Умелое выполнение поставленной задачи рассматривается как знак уважения к лидеру, чей опыт и знания считаются выше, чем у исполнителя. Области собственной инициативы у IT-лидера четко определены и сводят к минимуму ошибки и промахи, возникающие в работе. Отсутствие собственной инициативы часто является признаком уважения к руководителю, а не некомпетентности, как это интерпретируют многие компании.

3. Командные цели выше личных. Часто работникам из Юго-Восточной Азии не хватает уверенности в себе. Такие культуры, как китайская, корейская или японская, рассматривают свою культурную идентичность как встроенную в межличностные отношения. Группа считается более важной, чем любой отдельный человек. В этих обществах личные качества менее важны для установления самооценки. Из этого выстроены внутрикорпоративные IT-культуры в технологических компаниях.

4. Высококонтекстная коммуникация. Большинство юго-восточноазиатских культур полагаются на высококонтекстную коммуникацию. Это означает, что не про все нужно говорить, так как есть много контекстуальных знаний и подсказок. Разработчик, работающий в группе на спринте, знает адресованное ему сообщение, не говоря об этом команде. Отсутствие энтузиазма, обратной связи или тишина часто являются достаточной обратной связью для конечного получателя сообщения или задачи. Порой это ставит в тупик специалистов из европейских стран.

5. Языковой барьер. Конечно, специалист, пожелавший работать в азиатской IT-компании, столкнется со специфическими условиями. Например, моему коллеге, который устраивался на работу в китайский технологический гигант, сначала сказали, что потребуется смесь китайского и английского языков. Он принял эту должность. В итоге в офисе часто использовали только мандарин. Из-за этого специалист погрузился в информационный вакуум из-за трудностей в общении. Проблема языкового барьера является основной в различных IT-компаниях азиатского региона, и неважно, Китай это, Япония или Индонезия. Многие IT-компании стремятся к англоязычной корпоративной бизнес-среде. Но это все еще остается проблемой №1.

В настоящее время лидируют китайские технологические компании, которые открывают или расширяют свои офисы по всему миру, в том числе и в самой Юго-Восточной Азии. По мере того как они открывают все больше вакансий за границей, люди чаще задаются вопросом, каково работать на них.

6. Непривычный график работы. Культура работы в виде трех цифр 996, распространенная как в Китае, так и в странах Южной Азии, требует от сотрудников работать с девяти утра до девяти вечера шесть дней в неделю. Несмотря на то что многие IT-компании заявляют о непринятии такого режима, по факту негласно вводят в него сотрудников. Например, уже бывшие сотрудники Huawei и Tencent заявляли о сильной зависимости от китайского языка, использовании срочных контрактов и большом количестве работы в нерабочее время. А ведь большая часть повседневной работы, например в китайских технологических фирмах, связана с тесным взаимодействием с командами, базирующимися именно в Китае.

7. Работа по срочным и временным контрактам. В компаниях азиатского региона популярна работа по срочным и временным контрактам. Например, в настоящее время сингапурцев обычно нанимают в китайские IT-компании по контракту на срок от одного до трех лет, хотя большинство должностей в самом Сингапуре являются постоянными. Срочные контракты являются обычным явлением для новых сотрудников, принимаемых в китайские компании. В отличие от Сингапура, трудовое законодательство Китая позволяет работодателям расторгать контракты только на определенных, ограниченных основаниях. В Китае плохая работа сотрудника не является веской причиной для увольнения. Только если не будет тщательно доказано, что специалист является некомпетентным.

Китайские IT-работодатели используют срочные контракты, чтобы гарантировать «выход» для сотрудника после определенного периода, уберечь его от ловушки длительных контрактных обязательств. Поэтому компании стараются подписывать бессрочный или постоянный контракт после двух срочных контрактов с работником. Сотрудники, работающие по срочным и бессрочным контрактам в Китае, обычно имеют одинаковые льготы. Однако некоторые компании могут предложить лучшие бонусы или права сотрудникам, работающим по бессрочному контракту, которые имеют более длительный опыт работы в компании или более высокую квалификацию.

Для говорящих на одном языке, например английском, лучше подходят IT-компании из Сингапура или Гонконга. Даже японские компании не могут похвастать высокой английской корпоративной культурой общения внутри себя.

Читайте также:

Если вы хотите задать вопрос эксперту о том, как изменилась сфера IT, напишите их в комментариях под этим постом, в нашей группе во ВКонтакте или в Telegram-канале.

(рейтинг: 5, голосов: 5)
Добавить комментарий